کانون ارزیابی ابزاری جهت رفع بحران مدیریت

​

اتفاقات سیل اخیر و ناتوانی سازمانهای متولی در پیش بینی و عکس العمل بموقع و مناسب جهت مدیریت بحران بحثهایی را در رسانه ها و مجامع مختلف موجب شد.  بنظر میرسد ضعف های موجود در مدیریت بحران اخیر و یا حوادث مشابه گذشته را میتوان در بستر وسیعتری با عنوان وضعیت مدیریت در سازمانهای ایرانی و بویژه سازمانهای دولتی مورد توجه و بررسی قرار داد.

سئوال های مهمی که در ابتدا میتوان طرح کرد این است که آیا وضعیت آشفته ای که در مدیریت بحران های طبیعی وجود دارد در سایر حوزه های اجتماعی اقتصادی ورزشی و . دیده نمی شود؟ در حالت کلی میزان رضایتمندی مخاطبین از خدمات سازمانهای دولتی و عمومی به چه میزان است؟ وضعیت فساد اداری در سازمانهای ما چگونه است؟

در خصوص ناکارآمدی سیستم اداری ما، تاکنون تحقیقات و بررسی های متعددی توسط اساتید و پژوهشگران انجام شده است و دلایل متعددی برای این نارسایی ها احصا شده است. از جمله علل فرهنگی، ساختاری، اجتماعی، مدیریتی، و بنظر میرسد ضعف مدیریت در سازمانهای ایرانی، یکی از ملموس ترین و اساسی ترین علل ناکارآمدی نظام اداری در جلب رضایت مخاطبین و دستیابی به اهداف تعیین شده باشد. اساتید درجه اول مدیریت در جهان و از جمله پیتر دراکر، مدیریت را مهمترین عامل موفقیت یا شکست سازمانها می دانند، مدیریتی که سیستم هایی کارآمد و پویا را در سازمان طراحی و نهادینه می کند.

بررسی عملکرد و میزان ضعف و قوت سازمانهای مطرح در طی زمانهای مختلف در سطح دنیا، حاکی از تاثیرگزاری بی بدیل برخی مدیریت ها در تحول، فرهنگ سازی و طراحی و نهادینه سازی سیستم های موثر در این سازمانهاست. اما سئوال مهمی که اینجا مطرح می شود این است که مدیران توانمندی چون "جک ولش" (مدیر عامل مشهور جنرال الکتریک) در چه محیط و شرایطی ظهور پیدا می کنند؟ آیا در محیطی مملو از انحصار، باندبازی، رابطه مداری، برخوردهای سلیقه ای و.  استعدادهای طراز اول مدیریتی مجالی برای بروز و رشد پیدا می کنند؟ سئوال کاربردی تر را می توان اینگونه مطرح کرد که سازمانها برای شناسایی استعدادهای مدیریتی و برقراری نظام شایسته سالاری چه اقداماتی می بایست بعمل آورند؟

بنظر میرسد در حال حاضر، در جامعه و سازمانهای ما باور چندانی به تخصصی بودن و اهمیت حیاتی مدیریت وجود ندارد. چنانکه می بینیم افراد با سوابق و تخصصهای مختلف و بدون بررسی و داشتن شایستگی های لازم، بواسطه قرار گرفتن در باندهای خاص یا نزدیکی به افراد قدرتمند براحتی در مناصب حساس مدیریتی قرار می گیرند. عملکرد کلی چنین افرادی، بحرانی در کشور بوجودآورده که می توان آنرا بحران مدیریت نامید.

بدیهی است مدیریت ضعیف نه تنها سرمایه ها و منابع مادی سازمان را هدر می دهد بلکه مهمترین سرمایه های سازمان یعنی سرمایه های انسانی را دچار اضمحلال و فرسودگی می نماید. در چنین شرایطی شاهد بی انگیزگی، کاهش بهره وری، خلاقیت و نوآوری، افزایش نیتی و سکوت سازمانی، خروج نیروهای توانمند و در حالت کلی تصمیمات ضعیف، ناکارآمدی سیستم اداری و نیتی ذینفعان سازمانها خواهیم بود.

بدیهی است برای رفع و کاهش بحران مدیریت، فارغ از نظرات شخصی و سلیقه ای افراد، نیاز به سازوکارها و مکانیزمهای علمی، بروز و استانداردی جهت غربالگری، شناسایی، پرورش، و بکارگیری استعدادهای مدیریتی در سلسله مراتب سازمانی داریم. لذا با توجه به فقدان مکانیزمهای موثر شایسته سالاری و نیز تاثیر روزافزون دخالتهای غیرمنطقی و سلیقه ای افراد درون و برون سازمانی در انتخاب و ارتقای کارکنان، طراحی سیستم های کارآمد همچون کانون ارزیابی و جلوگیری از دخالتهای غیرکارشناسی، اصلاح ساختارها و فرایندهای موثر بر شناسایی و انتخاب مدیران اهمیتی حیاتی دارد.

کانون ارزیابی، روشی است که در آن گزینه ها یا داوطلبان بر اساس شاخص های کلیدی و استاندارد (که در اصطلاح شایستگی گفته می شوند)، و توسط ارزیابان متعدد و ابزارهای ارزیابی متعدد (از جمله مصاحبه، بحث گروهی، ایفای نقش، کازیه، تمرینات نوشتاری، و . ) مورد ارزیابی قرار می گیرند.  این روش در حال حاضر جزو معتبرترین روشهای ارزیابی است که توسط سازمانهای برتر جهانی استفاده شده و در کشور ما نیز روز به روز در حال گسترش و توسعه می باشد. سازمان تامین اجتماعی نیز از سالهای گذشته بعد از فعالیتهای مطالعاتی و تدوین مدل شایستگی، اجرای کانون های ارزیابی جهت گزینه های معرفی شده به کمیته های انتصابات استانی ستاد مرکزی را در دستور کار خود قرار داده است.

روایی بالای کانون‌های ارزیابی (نزدیک به 70% ) باعث شده که استقبال زیادی از آن بعمل آید، بطوری که هم اکنون در بعضی از کشورهای جهان حدود 70% از سازمان‌ها و شرکت‌ها از نتایج آن در تصمیم‌گیری‌های مدیریتی و پرسنلی استفاده می‌کنند. هم اکنون بیش از 80% شرکتهای برتر جهان که نام آنها در لیست ژورنال معتبر Fortune از این کانونها در تصمیم‌گیری‌های مرتبط با حوزه منابع انسانی استفاده می کنند.

شاید بتوان گفت یکی از اولین مراحل برای شناسایی استعدادهای مدیریتی در مرحله جذب و استخدام کارکنان است. در حالت کلی، چنانچه ورودی های سازمان از کیفیت و توانایی لازم برخوردار باشند، میتوان امیدوار بود که این افراد در آینده کارشناسان و مدیران موثرتری برای سازمان باشند.  شایان ذکر است یک از بهترین و مرسوم ترین ابزارها برای گزینش داوطلبین استخدام، استفاده از کانون های ارزیابی است.

در صورت استفاده از ابزارهای ارزیابی مناسب در مرحله ارزیابی و گزینش اولیه کارکنان، میتوان استعدادهای آنها را کشف نموده و برنامه ریزی های متناسب با این ویژگیهای فردی افراد بعمل آورد. بدیهی است در صورت شناخت دقیق ویژگیهای فردی و بکارگیری مناسب ایشان در مناصب سازمانی، هم کارکنان و هم سازمان و هم مخاطبین سازمان و در نهایت جامعه کلانتر از منافع آن بهره مند خواهند شد.

در حال حاضر در اکثر سازمانهای بخش عمومی، فیلترهای بروز، دقیق و مناسب جهت جذب، گزینش و استعدادیابی افراد وجود ندارد و بیشتر از روشهای سنتی و اولیه استفاده می شود. بخش قابل توجهی از کارکنان بدون طی فیلترهای تعیین شده و با استفاده از روابط، فشارهای برون سازمانی و یا ضوابط خاص به استخدام سازمان در می آیند. معمولا چنین افرادی از توانمندی لازم جهت ارائه بهینه خدمات به سازمان و مخاطبین برخوردار نبوده، و موجبات کاهش انگیزه سایر کارکنان را نیز فراهم می آورند. علاوه بر این بخشی از این افراد بواسطه وابستگی و رابطه با افراد ذینفوذ براحتی در سلسله مراتب سازمانی رشد نموده و با اشغال مناصب حساس و مدیریتی، ضربات و زخمهای عمیق تر و وسیعتری بر پیکره سازمان و نتیجتا ذینفعان آن وارد می نمایند.

علاوه بر مرحله گزینش اولیه، قاعدتا می بایست ابزارها و سیستم های دیگری برای ارزیابی عملکرد و استعدادها و شایستگی های کارکنان وجود داشته باشد. بویژه جهت انتخاب بهترین افراد برای تصدی سمتهای سرپرستی و مدیریتی ضروری است سیستم های جامع و دقیقی طراحی نمود. "کانون ارزیابی" یکی از بروز ترین ابزارها برای شناسایی شایستگی های کارکنان است که کاربردهای مختلفی از جمله در جذب و گزینش افراد، شناسایی نیازهای آموزشی و طراحی برنامه های توسعه فردی، و شناسایی و انتخاب بهترین گزینه های تصدی سمتهای مدیریتی دارد.

كانون های ارزیابی بر پنج عنصر اساسی متكی هستند. شایستگی ها، ابزارها، ارزیاب ها، و داوطلبان ارزیابی (ارزیابی شوندگان) و گزارش بازخورد. در واقع كانون ارزیابی با تعامل افراد شركت كننده در كانون با تمرین های ارزیاب ها و شایستگی های مورد سنجش شكل می گیرد. این مهم با شناخت دقیق ارزیابی شوندگان از اهداف و فلسفه كانون های ارزیابی و استفاده از نتایج آن برای اهداف توسعه ای داوطلبان و ایجاد انگیزش و دیدگاه مثبت نسبت به كانون های ارزیابی حاصل می شود.

اجرای کانون ارزیابی بطور خلاصه شامل 4 مرحله می باشد که عبارتند از:

الف) طراحی و تدوین شایستگی های مدیریتی؛

ب) طراحی و تدوین ابزارهای اندازه گیری؛

ج) انتخاب ارزیابان و اجرای برنامه كانون ارزیابی؛

د ) تهیه گزارشهای فردی.

مرحله اول با طراحی و تدوین مدل شایستگی های مدیریتی سازمان آغاز می شود.  شایستگی ها مجموعه توانایی ها و ظرفیت هایی هستند كه شخص را قادر می سازند تا درچارچوب محدودیتهای درون و برون سازمانی در ایفای نقش و وظایف كاری خود عملكرد مطلوب داشته باشد و در واقع  شایستگی ها، ویژگی هایی هستند كه با عملكرد برتر یا اثربخش در شغل مورد نظر ارتباط دارند، علاوه بر آن، آنها تضمین كننده موفقیت سازمانی نیز هستند و شواهدی هستند دال بر اینكه  فرد ویژگیهایی برای عملكرد برتر و یا اثربخش را دارد. در یک تعریف خلاصه تر می توان گفت شایستگی، ویژگی های رفتاری است كه به عملكرد برتر فرد در شغل مورد نظر منجر می شود.

مرحله دوم به طراحی و تدوین ابزارهای ارزیابی اختصاص دارد که این ابزارها معمولا شامل سه دسته ابزارهای نوشتاری و خواندنی، ابزارهای مبتنی بر گفتگو، و ابزارهای مبتنی بر حرکت و عمل می شوند.

- واسط اصلی فعالیتهای نوشتاری و خواندنی مهارتهای نوشتن و خواندن است. در این دسته از فعالیتها، فرد و یا گروه در موقعیتی شبیه به کار اصلی که بنا به اقتضا، در آن از نوشتن و طیفی محدودتر از خواندن، استفاده می شود، شرکت می کند و به محرکه ها، واکنش نشان می دهد.

این گروه از ابزارها که اصطلاح ابزارهای مداد و کاغذی هم به آنان گفته می شود، گونه های مختلفی دارند که از نمونه های رایج آنها تمرین کارتابل یا کازیه، تست ها و آزمونهای روانی شخصیتی، هوش، استدلال، مهارتهای لغوی و عددی و غیره می باشند.

- تمرکز فعالیتهایی که مبنای اصلی آنان بر گفتگو است، گفتگو و انجام فعالیتها به صورت گفتاری است و چگونگی ارزیابی هم سنجش شیوه تعیین شده و یا ارایه های شفاهی است. مصاحبه، ارایه مطلب و بحث گروهی، نمونه ای از این فعالیتها است.

بعنوان مثال یکی از ابزارهایی که غالبا در کانونهای ارزیابی به کار می رود، بحث گروهی است‌. در این بحثها، مجموعه ای از اطلاعات مربوط به یک موقعیت سازمانی در قالب یک سناریو تدوین شده و در اختیار تیم، که بین 4 تا 6 نفر از ارزیابی شوندگان آن را تشکیل داده اند، قرار می‌گیرد. اعضای این تیم زمان مناسبی (معمولا بین 40 تا 80 دقیقه) دراختیار دارند تا نسبت به تجزیه و تحلیل موضوع (سناریو) بحث و گفتگوی تعاملی در مورد آن و پاسخ به پرسشهای مطرح شده یا اتخاذ تصمیمهای لازم اقدام کنند. مهم ترین قابلیتها و مهارتهایی که با کمک این بحثها می توان آنها را در اعضای تیم مشاهده و ارزیابی کرد و ارزیابی شوندگان را بر اساس آنها رتبه بندی کرد، عبارتند از :

 فکر خلاق و نوآورانه؛ توانایی افراد در انجام مذاکره برای جلب تفاهم و تعهد دیگران؛ توانایی ارائه موثر و مطلوب ایده ها و نقطه نظرات؛ توانایی افراد برای مشارکت در کارهای گروهی و تصمیم گیری های مشارکتی؛ تفکر تحلیلی و مهارتهای ادراکی؛ توانایی تاثیر گذاری و نفوذ در دیگران؛ انعطاف پذیری و توانایی حل مسئله.

- ابزارهای سوم نیز شامل فعالیتهایی است که مبنای اصلی آنها حرکت و عمل است. در این گروه از فعالیتها، افراد نقشهایی از انسانهای واقعی، به عنوان: مخاطب، مشتری، ارباب رجوع، رئیس، همکار و غیره را در جغرافیایی شبیه به وضعیت واقعی بازی کرده و شرکت کننده در مرکز ارزیابی به موقعیتهای بوجود آمده به صورت رودرو و تعاملی عکس العمل نشان می دهد.

قابلیتهایی که توسط این فعالیتها قابل اندازه‌گیری هستند، عبارتند از‌: تمایل به کارگروهی، رهبری‌، خلاقیت و نوآوری‌، اعتماد به نفس، مسئولیت‌پذیری‌، نظم و ترتیب و اثرگذاری. رایج ترین نمونه‌های این فعالیتها، عبارتند از: انجام کار واقعی در محیط مجازی‌، تمرینات گروهی با هدفهای مشخص.

مرحله سوم اجرای کانون های ارزیابی مربوط به انتخاب ارزیابان و اجرای برنامه کانون ارزیابی می باشد. لازم به ذکر است بهترین و معتبرترین ابزارهای سنجش و اندازه گیری بدون وجود ارزیابهای ماهر و با تجربه، نتایج چندان مطلوبی به بار نمی‌آورند. در انتخاب ارزیابان باید ترتیبی اتخاذ کرد که آنها از جنسیت ها، نژاد، سن، سطح سازمانی و حوزه های حرفه‌ای و تخصصی مختلف بوده، با شغل و نقش مورد نظر آشنا باشند. انتظار می رود ارزیابان درجریان انجام وظایفی مانند: مشاهده رفتار فرد در تمرینها، تستها و تعاملات طراحی شده؛ ثبت رفتارهای مشاهده شده از راه تکمیل فرمها؛ طبقه بندی رفتارهای مشاهده شده به ابعاد رفتاری مختلف، مثل: مهارت‌، استعداد‌، دانش و. و نیز طبقه بندی رفتارها در چارچوب قابلیتها؛ رتبه بندی رفتار افراد بر مبنای شواهد و قرائن رفتاری؛ تسهیم و توافق بر روی رتبه بندی قابلیتهای افراد همراه با سایر ارزیابان قرار گیرند.

همچنین آنها باید شنونده خوبی باشند، تمرکز و دقت خود را در تمام طول فرایند ارزیابی حفظ کنند. تیزبین باشند. بتوانند نیمه پنهان رفتارها و گفتارها را نیز لمس کنند. قضاوت خود در مورد ارزیابی شونده تا پایان فرایند به حالت تعلیق درآورند و بی‌طرفی خود را نسبت به ارزیابی شونده تا پایان ارزیابی حفظ کنند و نشان دهند.

پس از شناسایی قابلیتها و ابزارها، نوبت به تنظیم برنامه اجرای کانون ارزیابی می‌رسد. در این مرحله تیم مدیریتی کانون ارزیابی می‌بایستی به این عوامل توجه کند‌:

شناسایی، انتخاب و هماهنگی با ارزیابان خبره؛ آموزش ارزیابها براساس قابلیتهای موردنظر؛ تهیه و تنظیم برنامه های زمان بندی شده داوطلبان؛ تهیه و تنظیم برنامه های زمان بندی شده ارزیابان؛ اجرای ارزیابی براساس برنامه تعیین شده؛ جمع‌بندی ارزیابی در جلسه پایانی؛ انتخاب ارزیابان و اجرای برنامه کانون ارزیابی.

در مرحله چهارم از کانون ارزیابی تهیه گزارشهای فردی مورد توجه قرار می گیرد. اگر چرخه ارزیابی را با دادن اطلاعات بازخورد به افراد ذینفع تکمیل کنیم، این امر می تواند مرکز ارزیابی و نتایج حاصل از آن را به مقدمه ای برای تدوین و اجرای برنامه رشد و توسعه افراد تبدیل کند.

اطلاعات حاصل از این ارزیابی ها می تواند جنبه های پنهان قابلیتها، نقاط قوت و نقاط قابل بهبود و آرزوهای افراد را برای آنها واضح و شفاف کند.

اطلاعات گزارشهای فردی معمولا شامل این موارد می‌باشند :

خلاصه ای از مشخصات فردی (شامل: نام، سمت، مشخصات شغلی، تحصیلات، دوره‌های آموزشی طی شده، توانمندی‌ها و . )؛ پروفایل شایستگی فرد به تفکیک معیارها؛ پروفایل شایستگی فرد به تفکیک تمرینها؛ خلاصه‌‌ای از نقاط قوت و قابل بهبود شرکت کننده؛ نیازهای توسعه‌ای و برنامه عمل.

بدیهی است چنانچه ورودی های سیستم کانون ارزیابی، از کیفیت و شرایط مناسبی برخوردار نباشند نمی توان انتظار داشت خروجی های با کیفیتی از این سیستم صادر گردد. لذا طراحی دستورالعمل ها، ضوابط و مکانیزمهای موثر جهت تسهیل ورود بهترینها در این چرخه و دادن فرصت برابر به کلیه افراد حائز شرایط جهت وارد شدن در رقابتی سالم، نقش بسیار مهمی در ارتقای عملکرد و اثربخشی کانون های ارزیابی خواهد داشت.

نکته مهم در تدوین سیستم های شایسته سالاری، ضرورت هماهنگی و وحدت جهت در کلیه سیستم های مرتبط بوده، بطوریکه نه تنها عملکرد یکدیگر را خنثی ننموده، بلکه در جهت تکمیل هم و دستیابی به سینرژی بیشتر عمل نمایند. همچنین این سیستم ها می بایست طوری طراحی گردند که کوچکترین فرصتی برای سوء استفاده، دور زدن، استثنا پذیری و نفوذ باقی نگذارند.

 کانون ارزیابی نیز بعنوان یک زیرسیستم از سیستم مدیریت سرمایه های انسانی و سیستم کلی سازمان و حتی جامعه، روابط متقابلی را با سایر حوزه ها داشته و ضروری است این روابط در جهت تکمیل یکدیگر و دستیابی به اهداف کلان سازمان و جامع بهینه و پایدار گردد. در غیر اینصورت عملکرد مجزای این زیر سیستم ها تاثیر چندانی بر بهبود شرایط موردنظر نخواهد داشت. بعنوان مثال چنانچه فرهنگ و ساختار سازمانی، فرایندهای داخلی و بخشهای مختلف سازمان پشتیبان و هم راستا با اهداف شایسته سالارانه کانون ارزیابی نباشند، و چنانچه ائتلافهای قدرت و گروه های رسمی یا غیررسمی درون و برون سازمانی همچنان در صدد دور زدن کانون ها و یا تحمیل نظرات و سلایق شخصی شان در انتصاب افراد باشند، متاسفانه نتیجه لازم از این نوع سیستم گرفته نخواهد شد. لذا رفع بحران مدیریت در گرو عزمی ملی و هماهنگی و درک مشترک افراد، سازمانها و نهادهای ذینفع می باشد.

امید است با اجرای بهینه کانونهای ارزیابی در سازمان، و با شناخت دقیق ارزیابی شوندگان و سایر ذینفعان سازمانی از اهداف و فلسفه کانونهای ارزیابی و استفاده از نتایج آن برای توسعه فردی داوطلبان، باعث ایجاد انگیزش در سرمایه انسانی و دیدگاه مثبت نسبت به کانونهای ارزیابی شده و نهایتا حرکت به سوی عدالت محوری و شایسته سالاری، انتصابات شفاف همراه با پویایی سازمانی حاصل گردد.

منتشر شده در هفته نامه تامین شماره 1016 مورخ 98/6/17

برگزاری کارگاه آموزشی ارتباطات موثر با تکنیک تحلیل رفتار متقابل در سازمان تامین اجتماعی

دایره کیفیت چیست؟

برگزاری کارگاه آموزشی تفکر سیستمی در شرکت توزیع برق استان اردبیل